Das Konzept Integriertes Management

09.05.2011

Deutsch

9783593394404

Campus

Nein

Knut Bleicher

728

8

Gebundene Ausgabe

Visionen - Missionen - Programme

Prof. Dr. Dres. h. c. Knut Bleicher lehrte nach seiner Habilitation an der FU Berlin ab 1965 an der Universität Gießen Organisation, Führung und Personalwirtschaft. 1985 folgte er dem Ruf als Nachfolger von Prof. Dr. Dres. h. c. Hans Ulrich an die Universität St. Gallen und wurde Präsident des Geschäftsleitenden Ausschusses und Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft (IfB), für Personalmanagement (IfPM) und – als Neugründung – des Instituts für Technologiemanagement (ITEM). Neben diesen Tätigkeiten übernahm Knut Bleicher zahlreiche Gastprofessuren an internationalen Universitäten. Prof. Dr. Dres. h. c. Knut Bleicher wurde für seine Lebensarbeit durch drei Ehrendoktorate geehrt. Nach seiner Emeritierung im Jahre 1995 begleitete Knut Bleicher zahlreiche Veränderungsprozesse großer internationaler Unternehmen und war Beiratsvorsitzender und Wissenschaftlicher Leiter der renommierten, sich ausschließlich auf die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften in der Praxis konzentrierenden, privatrechtlich organisierten SGBS St. Galler Business School. "Das Konzept Integriertes Management" ist ein Standardwerk der Managementliteratur.

Der ganzheitliche Ansatz des St. Galler Management Konzepts hat das Denken und Handeln zahlreicher Manager nachhaltig beeinflusst. Führungskräfte finden hier einen Gestaltungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Firma, der sämtliche Unternehmensaktivitäten in ein stimmiges Gesamtkonzept integriert. Sie erhalten strategische Denkanstöße, die weit über das operative Geschäft hinausreichen. Die 8. Auflage erscheint zum 20-jährigen Bestehen des Managementklassikers, welcher heute zu den unverzichtbaren und zeitlosen Standardwerken der Managementliteratur zählt. In dieser Jubiläums-Neuauflage erwartet Sie ein neues Vorwort mit Ratschlägen an Führungskräfte von Knut Bleicher, ein Geleitwort über die Weiterentwicklung der St. Galler Managementlehre in die Praxis von Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sowie ein zusätzliches, neues Kapitel zur praktischen Umsetzung des Konzepts.

Betriebswirtschaftslehre, Management, Sankt Gallen, Marktintegration, Business economics, St. Gallen, Market integration, Spezielle Betriebswirtschaftslehre, Betriebswirtschaftstheorie, Betriebswirtschaftliche Theorie, BWL, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, ABWL, Betriebswirtschaft, Unternehmensleitung, Unternehmensführung, Managementtheorie, Geschäftsleitung, Dispositiver Faktor, Betriebsführung, Marktverflechtung, wirtschaftliche Integration

Inhalt Geleitwort 17 Geleitwort zur 7. Auflage 22 Vorwort zur 5. Auflage 25 Vorwort zur 7. Auflage 29 Vorwort zur 8. Auflage 31 1.Paradigmenwechsel im Management? 41 1.1Paradigmenwechsel - Wandel in den Anschauungen von Problemen und ihrer Beherrschung 41 1.1.1Paradigma - akzeptierter Satz von Kriterien, der die Wahl von Problemen und Methoden zu ihrer Lösung in einer Fachgemeinschaft prägt 42 1.1.2Paradigmatische Dynamik eines Faches 43 1.1.3Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre 44 1.2Paradigmenwechsel im Management - Anlässe und Bewegung 47 1.2.1Vor einer "Wendezeit" der Entwicklung hin zum Chaos? 48 1.2.2Der Umgang mit Komplexität muss überdacht werden 51 1.2.3Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit und Flexibilität 56 1.3Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 64 1.3.1Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener Komplexität 64 1.3.2Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 69 1.3.3Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungsentwicklung - die evolutorische Perspektive zur Bewältigung von Dynamik 73 1.4Megatrends des Managements 77 1.5Vor einem Paradigmenwechsel im Management 81 2.Dimensionen Integrierten Managements 85 2.1Ein Management-Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches 86 2.2Metaintegration durch eine Management- Philosophie 87 2.3Normatives und strategisches Management gestaltet, operatives Management lenkt die Unter- nehmungsentwicklung 87 2.3.1.Normatives Management 88 2.3.2.Strategisches Management 89 2.3.3Operatives Management 90 2.3.4Rekursion der Systemebenen92 2.4Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die Unternehmungsentwicklung ein 94 2.4.1Integration durch Aktivitäten 94 2.4.2Integration durch Strukturen 95 2.4.3Integration durch Verhalten 95 2.5Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich von Um- und Inweltforderungen in der Unternehmungsentwicklung 97 3.Management-Philosophie und Vision als Leitsterne der Unternehmungsentwicklung 99 3.1Wesen und Elemente einer Management- Philosophie 100 3.1.1Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen ent- sprechendes Verhalten 101 3.1.2Werterhellung und Wertentwicklung 104 3.2Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative, strategische und operative Management 109 3.2.1Wesen und Elemente einer Vision 109 3.2.2Funktionen einer Vision 111 3.2.3Visionsfindung 113 3.2.4Träger der Visionsfindung 117 3.2.5Generierung von Unterstützung der Vision 117 3.2.6Wirkungen von Visionen 118 3.2.7Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der Unternehmungs- entwicklung 120 3.2.8Konkretisierung der Vision in einem Geschäftskonzept 122 3.3Auf dem Weg zur virtuellen Wissens- unternehmung 126 3.3.1Der paradigmatische Trend verweist auf die Wissensunternehmung i m quartären Wirtschaftssektor 126 3.3.2Die Vision von der Wissensunternehmung 128 3.3.3Virtuelle Repositionierung in der Wertschöpfungskette als Visionsinhalt 136 3.4Organisationskonzepte in der Transition 150 4.Normatives Management: Die Konstitution einer Unternehmung muss ihre Entwicklung ermöglichen und fördern 153 4.1Unternehmungspolitik - Sicherung der Entwicklungs- fähigkeit durch "politics" und "policies" 154 4.1.1"Politics" - der Ausgleich von Umwelt- und Inwelt-interessen in der Unternehmungspolitik 155 4.1.2Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern und Teilnehmern 158 4.1.3"Policies" - Missionen als Vorgabe für strategisches und operatives Verhalten 164 4.2Unternehmungsverfassung - Einbindung von Interessen 183 4.2.1Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung 183 4.2.2Dimensionen der Unternehmungsverfassung 185 4.2.3Organverfassung - Einbindung von Interessen in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der Spitzenstruktur 186 4.2.4Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungsverfassung 199 4.2.5Die Dimensionierung der Unternehmungsverfassung 201 4.2.6Die Organverfassung im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 210 4.2.7Dimensionen der Kooperationsverfassung 212 4.3Unternehmungskulturen tragen kognitiv und affektiv die Unternehmungspolitik 222 4.3.1Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen 222 4.3.2Unternehmungskultur - Soziale Traditionen tragen gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten 223 4.3.3Die Dimensionierung der Unternehmungskultur 233 4.3.4Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 243 4.3.5Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungskultur 245 4.4Fusion normativer Tatbestände in der Unter- nehmungspolitik 248 4.4.1Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der Unter- nehmungspolitik 248 4.4.2Hybride Entwicklungsmuster normativen Managements in der Realität 251 4.4.3Die Kommunikation der Normen von Politik, Verfassung und Kultur der Unternehmung 254 4.5Verkoppelung der normativen und der strategischen Dimension des Managements 263 5.Stoßkraft durch strategisches Management 266 5.1Strategische Programme 266 5.1.1Wesen und Elemente strategischer Programme 266 5.1.2Die Suche nach zweckgerechten Strategien 269 5.1.3Der "General Management Navigator" zur Positionierung strategischen Vorgehens 282 5.1.4Strategische Programme führen über Aktivitäten und Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen 287 5.1.5Die Dimensionierung strategischer Programme im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 304 5.1.6Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungs- und Geschäftsfeldstrategien 306 5.2Strategien bedürfen zu ihrer Durchsetzung der Einbindung in Organisationsstrukturen und Managementsysteme 309 5.2.1Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten 309 5.2.2Managementsysteme tragen die Kommunikation und Kooperation organisatorischer Einheiten 337 5.3Strategisch intendiertes Problemverhalten 360 5.3.1Wesen und Elemente strategisch intendierten Problemverhaltens 361 5.3.2Die Dimensionierung strategisch intendierten Verhaltens 375 5.3.3Die Dimensionierung strategischen Problemverhaltens im Spannungs- feld von Stabilisierung und Veränderung 387 5.3.4Differenzierung und Konkretisierung des Problemverhaltens in Ko- operationsfeldern 388 5.4Alternative Integrationsmöglichkeiten des strategischen Managements 388 5.5Hybride Entwicklungsmuster strategischen Managements 390 5.5.1Strategische Programmwahl 391 5.5.2Organisationsstrukturen 392 5.5.3Managementsysteme 395 5.5.4Lernendes Problemverhalten 396 5.5.5Zum Management der Hybridität in der Strategischen Dimension 398 5.6Kommunikation von strategischen Programmen, Organisationsstrukturen, Managementsystemen und strategischem Verhalten 399 5.6.1Leitbilder strategischer Programme 399 5.6.2Leitbilder für die Gestaltung von Organisationsstrukturen und von Managementsystemen 403 5.6.3Personal- und Führungsgrundsätze 408 6.Umsetzung normativer und strategischer Konzepte durch das operative Management 413 6.1Die Problematik der operativen Umsetzung kon- zeptionell erarbeiteter normativer und strategischer Vorgaben 413 6.2Realisierung des Strategiekonzepts durch operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung 415 6.2.1Die Lenkung des operativen Vollzugs 416 6.2.2Die Problemlösung im operativen Management erfolgt in Prozessen der Willensbildung, -durchsetzung und -sicherung 417 6.2.3Der Problembezug operativen Managements 418 6.2.4Der Verhaltensbezug operativen Managements 419 6.2.5Der Zeitbezug operativen Managements 421 6.3Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte 424 6.4Operative Entwicklung durch laufende Prozess- verbesserung 425 6.5Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter dem Einfluss der Partizipation 425 6.6Prozesse als Lenkungs-, Gestaltungs- und Ent- wicklungsobjekte operativen Managements 426 6.6.1Operatives Management: Das Denken in Prozessen 426 6.6.2Arten operativer Prozesse als Objekt des Managements 427 6.6.3Ansätze eines operativen Prozessmanagements 429 6.6.4Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen durch Prozesse als Grundlage eines Potenzialmanagements 429 6.6.5Integration betont die Einbindung des operativen in das normative und strategische Management 430 7.Potenziale als Kristallisationspunkte Integrierten Managements 433 7.1Potenzial- und fähigkeitsfokussierte Ansätze 433 7.2Nutzenpotenziale, strategische Erfolgspotenziale und -positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung 436 7.2.1Normative Erfolgspotenziale 436 7.2.2.Strategische Erfolgspotenziale 437 7.2.3Operative Ressourcen und Fähigkeiten 439 7.3Technologie-, Markt(beziehungs)- und Human- potenziale 441 7.3.1Technologiepotenziale 442 7.3.2Markt(beziehungs)potenzial 443 7.3.3Humanpotenzial 445 7.3.4Managementpotenzial 445 7.4Entwicklung von Potenzialen 447 7.5Harmonisation von Potenzialen - Grundlage der Unternehmungsentwicklung 448 7.6Integrierte Programme zur Potenzialentwicklung 451 8.Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt Integrierten Managements 457 8.1Unternehmungspolitik und Unternehmungsent- wicklung: Qualifizierung der Unternehmung im Zeitablauf durch die Generierung von Nutzen- und strategischen Erfolgspotenzialen 457 8.2Paradoxien unternehmerischer Dynamik 459 8.2.1Paradoxien - Die Suche nach Erklärungsmustern erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 459 8.2.2Paradoxien - Module einer fachlichen Entwicklung 460 8.2.3Die paradoxe Spannung als Motor unternehmerischer Dynamik 463 8.2.4Antithetisches und Synthetisches der Spannungsbewältigung 471 8.2.5Unternehmungsentwicklung als schöpferische Synthese paradoxer Spannungen 478 8.3Unternehmungsentwicklung verlangt unter- nehmerische Dynamik 479 8.3.1Prinzipien unternehmerischer Dynamik 481 8.3.2Dimensionen der Entwicklungsdynamik von Unternehmungen 484 8.4Verläufe der Unternehmungsentwicklung 486 8.4.1Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Unternehmungs- entwicklung 486 8.4.2Probleme der Bewertung der Unternehmungsentwicklung 487 8.4.3Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der Unter- nehmungsentwicklung 490 8.4.4Äußere Krisen können die Unternehmungsentwicklung stören 493 8.4.5Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose 493 8.5Phasen einer idealtypologischen Unternehmungs- entwicklung 494 8.6Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen Managements auf die Unter- nehmungsentwicklung 522 8.6.1Die erratisch-kurzfristig ausgerichtete opportunistische Unter- nehmungsentwicklung 524 8.6.2Die unternehmungspolitisch variable, strategisch ausgelegte, operative Veränderungen berücksichtigende Unternehmungs- entwicklung 525 8.6.3Die langfristig unternehmungspolitisch verpflichtete und aus- gerichtete Unternehmungsentwicklung 525 8.7Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten des Managements auf die Unter- nehmungsentwicklung 526 8.8Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten zwischen lernender Evolution und revolutionärem Austausch 528 8.9Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver Unternehmungsentwicklung 530 8.10Die Unternehmungsentwicklung wird von Bereichsentwicklungen getragen 533 8.11Ein dynamisches Management sucht und erschließt zukunftsführende Möglichkeiten 533 8.12Wachstum als Leitmotiv der Unternehmungs- entwicklung 536 8.12.1Wachstum - ein problembeladener Begriff 536 8.12.2Exogene und endogene Wachstumsfaktoren 537 9.Integriertes Management: Harmonisation eines hochkomplexen Netzwerks auf der Grundlage einer Management-Philosophie 541 9.1Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns des Managements 541 9.2Integriertes Management: Die sachlogische Verknüpfung von Problemdimensionen 544 9.2.1Modulskalierung im Ist und Soll 549 9.2.2Profilierung zum Konzept 551 9.2.3Harmonisierung 553 9.2.4Fokussierung von Nutzenpotenzialen und strategischen Erfolgs- potenzialen 561 9.2.5Temporalisierung von Potenzialen im zeitlichen Netzplan 562 9.3Integriertes Management: Die sozio-kulturelle Verknüpfung der Problemlösung 564 9.3.1Die Entwicklung von Managementkonzepten - ein Entwicklungs- prozess 564 9.3.2Grundsätze für die Entwicklung und Einführung eines Management- konzeptes 565 9.3.3Formen des Umgangs mit dem Managementkonzept 567 9.3.4Die Entwicklung eines Managementkonzeptes ist ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess 571 9.3.5Der Einsatz von Unternehmensplanspielen für die Entwicklung eines Integrierten Management (Beitrag von Volker Simon) 575 9.3.6Integrale Steuerung von Management-Entwicklungsprozessen 583 9.4Konsistente Management-Philosophie - das integrative Band des Managements 583 9.5Vom Bezugsrahmen zur Metasteuerung der Unter- nehmungsentwicklung 587 10. Transformation durch Innovationsmanagement: Be- wältigung des Übergangs von einer obsoleten zu einer zukunftsführenden Management-Philosophie 590 10.1Fundamentaler Wandel erfordert eine Anpassung der Unternehmungsphilosophien 590 10.2Innovationsmanagement als Kern eines "Management of Change" 594 10.3Sachliche Aspekte eines Innovationsmanagements: Promotion von Veränderungen und Stabilisierung ihrer Ergebnisse 597 10.3.1Schaffen der kulturellen Voraussetzungen für eine Promotion der Innovation 598 10.3.2Strategische Promotion der Innovation 605 10.3.3Stabilisierung der erreichten Veränderung 618 10.4Zeitliche Aspekte eines Innovations- managements 619 10.4.1"Kairos" oder das "window of opportunity" - Die zeitliche Wahl von Handlungsanlässen 619 10.4.2"Chronos" - Die zeitliche Gestaltung von Handlungsfolgen 627 10.4.3Die Harmonisation individuellen Zeitbewusstseins zur Zeit- konzeption des Managements 630 11. Management-Philosophien als Wettbewerbsfaktor 632 11.1Paradigmenwechsel im Management - Versuch einer Standortbestimmung 632 11.1.1Globaler Wettbewerb der Management-Philosophien 633 11.1.2Vor einer globalen Arbitrage der Management-Philosophien? 633 11.1.3Konsequenzen für Management-Philosophien im Wettbewerb 637 11.2Paradigmenwechsel - Das Vollziehen einer Transition birgt Chancen und Risiken in sich 638 12. Das Konzept Integriertes Management in der Praxis 641 12.1.Von der Verunsicherung zum Integrierten St.?Galler Konzept 641 12.2Unternehmensentwicklung als Erfolgspotenzial: Die Weichen von Anfang an richtig stellen 649 12.2.1Mechanismen der Unternehmensentwicklung 649 12.2.2Integrierte Unternehmensentwicklung als Lösung 651 12.2.3Voraussetzungen erfolgreicher Unternehmensentwicklung 652 12.2.4Mit dem St.?Galler Konzept die Weichen richtig stellen 657 12.3Operative Umsetzung des St.?Galler Konzepts 663 12.3.1Von der äußeren sichtbaren symptomatischen Gemengenlage zum inneren ursächlichen Kern unseres Unternehmens 663 12.3.2Schritt 1: Durch normatives Management das Unternehmens- fundament festlegen 666 12.3.3Schritt 2: Dank strategischen Managements das Unternehmen ausrichten 673 12.3.4Schritt 3: Operatives Management sorgt für die Umsetzung nach Innen und Außen 681 Literatur 685 Verzeichnis der Abbildungen 710 Verzeichnis der Übersichten 714 Register717 General Management für Executives - Das Seminar zum Konzept Integiertes Mangement 718 Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management - Das MBA-Programm zum Konzept Integriertes Management 720